Forbes presenta su lista Small Giants 2017

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¿Cómo definimos la grandeza de una compañía? ¿Por la cantidad de empleados que contrata? ¿O será por su facturación? ¿Quizás algo diferente? Bueno, pues, Forbes ha creado una lista llamada Small Giants con 25 negocios que cambiarán tu percepción de lo que es una empresa grande.

Algunas mantienen pocos empleados, otras permanecen locales. Y no es que estas se opongan al crecimiento, pero sí al crecimiento a toda costa. Por eso llegaron a esta lista: porque contribuyen a sus comunidades, generan ganancias constantes, tienen balances fuertes y hacen cosas de los que cualquier marca puede aprender.

Small Giants 2017

Seleccionamos algunos de los casos más interesantes, para analizarlos en detalle:

El sueño de Nawal Motawi, de 52 años, era fabricar azulejos de arte y hacer instalaciones con estos. La transición de artista a dueña de negocio no fue fácil, pero finalmente se dio cuenta de que “no quería ser el lindo lugar que vende azulejos artísticos y que nunca entrega a tiempo o cuyos papeles están desordenados”. En 2003, adoptó las técnicas de lean manufacturing al estilo Toyota, que venían con un sistema para hacer sólo las baldosas que se necesitaban en lugar de mantener grandes cantidades de inventario a medio terminar a la mano. Seis años más tarde comenzó a deshacerse de una red de salas de exposición que frenaban los beneficios, y hoy en día, Motawi abre sus libros a los empleados, que reciben bonos basados ​​en ganancias.

Dutch Bros., una cadena de café drive-through, requiere que los franquiciados trabajen para la compañía un mínimo de tres años antes de solicitar una franquicia. Luego de esto, facilita préstamos para cubrir la cuota de entrada, comprar equipo y pagar otros gastos de apertura. Como resultado, muchos de sus franquiciados de 20 y 30 años nunca terminaron la secundaria, pero generan más de $200,000 al año en ganancias. Sólo los optimistas amigables deben aplicar: “simplemente no toleramos el comportamiento tóxico hacia nuestra cultura”, dice el CEO y cofundador Travis Boersma.

Cuando los fundadores de OnceLogix crearon un sistema electrónico de registro de salud utilizado por los proveedores de salud mental hace 12 años, la idea parecía imposible. OnceLogix se dirigió directamente al consumidor, llamando a los clientes y asistiendo a conferencias para difundir la palabra. El resultado: su software ha ganado tracción en 11 estados. La cultura de la empresa, dice Brown, se basa en no ser una empresa de tecnología de Silicon Valley. “Somos tres tipos negros en el Sur que no sabían nada sobre la industria de la tecnología y nada sobre el cuidado de salud conductual”, dice Brown. “No deberíamos haber podido hacer esto.”

En 1990, Mandy Cabot tuvo la idea de importar zuecos cerrados de la Dinamarca natal de su marido. Comenzaron vendiendo zapatos del maletero de su coche, pero Dansko ha crecido desde entonces a más de 120 millones de dólares en ingresos anuales y una línea de productos que incluye sandalias, botas y zapatillas de deporte. Para el 2005, estaban listos para vender la empresa a Timberland por más de $150 millones, pero se retiraron en el último minuto. En su lugar implementaron un plan de acciones para los empleados. Dansko también se convirtió en una Corporación B, sometiéndose a un riguroso proceso que monitorea cualidad como tratar bien a los empleados, manejar la empresa de forma transparente, confiar en los fabricantes con altos estándares laborales y minimizar su impacto en el medio ambiente.

Bob Whalen se alejó de una posible adquisición porque el comprador pagó comisiones a sus técnicos de campo por hacer ventas adicionales. No quería que sus técnicos de servicios de HVAC vendieran cosas que los clientes no necesitaban. En 2010, persuadió a un consejo reacio a aprobar una venta a los empleados a una valoración de 4,6 millones de dólares. “Quería inculcar una mentalidad de propiedad”, dice. Los ingresos se han más que triplicado.

En 1983, Jack Stack encabezó la compra de una fábrica que luchaba y comenzó un nuevo negocio que inicialmente remanufacturaba motores. Su empresa se basa en dos grandes ideas: los empleados pueden mejorar el rendimiento si se les dan las herramientas para rastrear sus resultados y si deseas que los empleados actúan como propietarios, deberías hacerlos propietarios.

Veinticinco años después de su fundación, este negocio ha establecido el estándar para la excelencia en libros infantiles. Ha publicado más de 600 y vendido más de 20 millones en todo el mundo. Su canal de YouTube ha tenido más de 80 millones de reproducciones. Su primera aplicación, Barefoot World Atlas, ha sido descargada más de cuatro millones de veces y ha sido nombrada una de las diez mejores aplicaciones de Apple. Traversy ha desafiado la sabiduría convencional y ha creado una marca editorial que la gente reconoce, confía y compra. Además, practica la gestión de libros abiertos y ha reservado el 20% del capital para los empleados en un plan de acciones.

Cuando Laura Boone y Ellen Turner comenzaron su concesión de muebles de oficina, querían el ambiente de una boutique orientada al servicio en lugar de la de un negocio de productos básicos. Hace cuatro años, introdujeron la gestión de libros abiertos. Se sorprendieron por la falta de conocimientos financieros de sus empleados, pero también por el afán con que se involucraron en el programa. A través de todo esto, la relación de las cofundadoras ha permanecido fuerte  gracias a sus reuniones semanales con un terapeuta/coach.

Lo que hace grande a una compañía es su impacto en el mundo. Y con esto no nos referimos a si es buena con el planeta, sus empleados y la sociedad; sino a qué tan disruptivas son. Para sobresalir hay que romper todos los moldes. Y para alcanzar el éxito, tenemos que entender, que no hay un solo camino.

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