David Slocum: el mundo necesita líderes creativos

David Slocum - berlin school

En días pasados, se realizó el workshop “Reinvention 2017: Agile Corporate Entrepreneur program”. Este programa de cuatro días intensivos, tuvo a David Slocum, Faculty Director en Berlin School of Creative Leadership como instructor principal, a Stefan Sagmeister, reconocido diseñador gráfico internacional, como instructor invitado, y los insights de los speakers de Reinvention, como complemento integral.

Conversamos con David Slocum sobre creatividad y liderazgo. Esto es lo que nos contó.

¿Qué significa la creatividad para ti?

Creo que la creatividad es extraordinariamente poderosa en términos de cambiar personas y cambiar el mundo. Un enfoque que me gusta data de hace casi 60 años, que considera la creatividad en términos de las personas involucradas y su colaboración, el producto creativo, el proceso y el lugar en el que todo eso sucede. Entonces la creatividad puede ser todas esas cosas o alguna combinación de ellas.

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¿Qué rasgos definen a un líder creativo?

Creo que para tener éxito como líder creativo, uno debe ser capaz de combinar su propia visión y apertura para buscar cosas nuevas y útiles en el mundo, mientras inspira a otras personas a trabajar juntas para colaborar y reinventar.

Si la creatividad es un recurso ilimitado, ¿cómo cosechas la creatividad de tu equipo?

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Pueden ser soluciones a problemas, pueden ser expresiones abiertas y colectivas, pueden ser intervenciones políticas.

Creo que debe haber una apertura a la experiencia y al aprendizaje. En última instancia, debe existir una curiosidad por parte de los líderes, lo que a su vez crea un sentido de seguridad psicológica entre los colaboradores. Es esa seguridad la que permite a las personas experimentar, sentirse seguros al fallar, ser capaces de probar diferentes posibilidades y buscar oportunidades con éxito.

¿Crees que eso está sucediendo en las empresas de hoy?

De una manera muy desigual. Creo que está sucediendo en algunas compañías y hay una gran resistencia en otras, por todo tipo de razones. Las empresas heredadas, las compañías establecidas, están acostumbradas a hacer las cosas de maneras diferentes que son mucho más metódicas, cerradas y estructuradas. Uno de los desafíos que tienen es pensar “¿cómo pueden abrir estos procesos creativos?”. 

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Una de las grandes ventajas que los líderes creativos tienen hoy en día es que están acostumbrados a lidiar con estos desafíos y este tipo de colaboración. Por esto, aportan experiencia y un sentido general de curiosidad a las industrias antiguas y nuevas.

¿Cómo han influido las industrias impulsadas por la tecnología y las start-ups en la manera en que pensamos sobre los negocios en términos de creatividad y liderazgo?

En muchas, muchas formas el impacto ha sido positivo. Ha habido una mayor voluntad de experimentar, de hacer lo que se necesita hacer (por parte de líderes y colaboradores) para crear un nuevo valor y encontrar soluciones empresariales creativas para problemas de larga data. Y creo que eso es muy positivo.

El impacto, de hecho, va más allá de la tecnología como la conocemos. La gente mira a las soluciones, procesos y herramientas que la tecnología ha desarrollado. Por esto, mi preocupación es cómo algunas de esas herramientas y técnicas que se desarrollan para contextos específicos de la tecnología a menudo son tomadas por empresas de otras industrias. El riesgo es que esos líderes no se preguntan cómo pueden adaptar esas grandes herramientas a sus propias necesidades.

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Pero también tenemos que hacer una pregunta de seguimiento y decir “pero … ¿la solución de Google funcionaría para nosotros y si no, cómo podemos encontrar una herramienta o solución más efectiva?”.

¿Cuáles son las empresas que crees que están haciendo ese proceso de manera efectiva?

Todo el mundo está inmerso en discusiones sobre administración, liderazgo y reinvención organizacional que hacen referencia a la tecnología. Sin embargo, creo que hay compañías que lo han hecho a su manera.

General Electric ha sido muy eficaz con su programa de Fastworks. Han tenido éxito en combinar la atención a sus mercados tradicionales clave, además de ser muy ágiles y rápidos en términos de explorar nuevos mercados. Creo que a menudo las técnicas específicas que muchas empresas más tradicionales buscan encontrar en la tecnología tienen que ver con el diseño de equipos y los procesos innovadores. Esos son importantes, pero el engagement en las redes sociales, por ejemplo, permite formas de co-creación y más innovación abierta. Eso habla de la necesidad de estar atento a toda una gama de oportunidades de innovación a través de la cadena de valor.

Podemos aprender de la tecnología pero también de organizaciones progresistas que piensan a futuro como General Electric o Coca-Cola. Necesitamos pensar sobre todo lo que hacemos en nuestras compañías para seguir siendo competitivos.

¿Qué acciones deberían tomar los líderes para habilitar una ‘cultura creativa’ en sus empresas?

En la Escuela de Berlín, creemos que hay dos caminos interrelacionados para identificar oportunidades y convertirlas en innovaciones. Una de ellas es la sensibilidad y la capacidad de conocimiento con una curiosidad sobre lo que funciona en el mundo, que hoy está cambiando tan rápidamente. Entonces, debemos entender los cambios en la tecnología, pero también saber qué está sucediendo en mercados específicos o las necesidades de grupos de clientes específicos. Esa curiosidad sobre la transformación de las empresas debe estar conectada con la transformación personal de los líderes. Ellos deben ser abiertos y seguir dispuestos a aprender. Y eso es un trabajo duro. A menudo cito a Leo Tolstoy, quien dijo que “todos quieren cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiar”. Personalmente creo que para cambiar el mundo, los líderes deben ser capaces de cambiar.

¿Estás listo para ser un mejor líder y llevar a tu empresa al siguiente nivel?

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